人力资源管理发展四大阶段及特征

人力资源管理的发展通常被划分为人事管理、人力资源专业职能管理、战略人力资源管理、人力资本价值管理四个阶段。这一划分在行业内已形成一定共识。在不同阶段，人力资源管理的关注点存在***差异。

人力资源发展的四个阶段

人力资源管理的初始阶段——人事管理阶段，其起源于18世纪末资本主义萌芽时期。当时，随着近代工厂规模的不断扩大，规模生产得以推进，工厂的人员数量从**初的几十人迅速增长到几百人、上千人，甚至上万人。在这种情况下，对劳动者的考勤、工资发放、劳动风险防范等事务变得愈发复杂，需要专门的部门和人员来负责。于是，人事管理的雏形应运而生。

人事管理职能的诞生与直线职能制管理的组织模式是直接相关。在直线职能制出现之前，工厂的管理模式较为简单，通常是厂长一人身兼数职，负责生产、销售、财务、人力资源等各项事务。然而，随着工厂规模的扩张，厂长的精力有限，难以兼顾所有事务。因此，将一些具有共性的职能，如人事、财务等，从厂长的职责中分离出来，成立专门的部门，负责这些事务的管理。这些部门再将相关管理工作延伸到各个车间和班组，进行考勤、工资发放、劳动风险防范等工作。这便是**早的人事管理雏形。如今，在许多企业中，人力资源部门仍主要承担着这些基础的人事管理工作，如考勤管理、工资发放、劳动风险防范、劳动合同签订等。

世界上***家设立人事部门的企业是美国国家收银机公司。在经历一次员工大**后，该公司成立了专门的人事部门，旨在改善劳资关系。其工作内容涵盖工资发放、劳动纠纷处理、雇用管理和工作改善等方面。这一案例反映出西方人事部门从创立之初就致力于解决劳资关系问题，这也在一定程度上为西方后来强调人本主义奠定了基础。

再看中国的人力资源管理发展历程。1949年10月，国家成立人事局。1950年11月，院人事局与政法委、财经委、文教委、内务部的人事机构合并，组建人事部。该部门的职责包括综合管理全国专业技术人员，建立有利于人才成长、选拔和合理使用的人事管理制度，协调企业人事制度安排等。由此可见，中国的人力资源管理起步于计划经济时代。在20世纪40 - 70年代的实践过程中，人事管理主要以人事行政事务包括人事档案管理、招工录用、考勤与工资管理等工作，重点关注机关、单位和企业各类专业技术干部及行政管理干部。与西方不同，中国的人事管理从一开始就具有较强的管理属性，与西方走了不同的发展道路。

随着时间的推移，人力资源管理进入了第二个阶段——人力资源管理阶段。“人力资源”这一概念由德鲁克在《管理的实践》一书中提出。德鲁克认为，员工是一种资源，且这种资源具有增值的潜力，并非单纯的成本。在这一理念的影响下，人们开始思考如何提升人力资源管理的有效性，以实现人力资源的价值增值。此后，人力资源管理的四大机制、六大模块逐渐形成，其围绕着激发人的善意和潜能，实现价值。**四大机制包括拉力牵引机制、推动力激励机制、控制机制（绩效评价）和压力竞争淘汰机制；六大模块通常涵盖人力资源规划、招聘、培训、薪酬、绩效等方面，但在具体内容上，不同的学者和从业者存在一定的分歧。

人力资源管理四大机制

在人力资源管理阶段，存在一些问题。例如，人力资源六大模块与企业战略目标脱节的情况较为普遍。为解决这一问题，十几年前我思考这个问题时，提出可以围绕战略目标，将六大模块进行分解，将人力资源管理拆分为责任体系、能力体系和激励体系。责任体系包括组织架构、职能结构和岗位设置等；能力体系涉及任职资格、人才开发、培训管理和职业发展；激励体系则包含薪酬管理和绩效管理。通过这种方式，实现人力资源管理与战略目标的有效耦合，推动企业业绩提升。这样的理念已经隐隐约约有了我的《战略人力资源管理架构》一书中的内容的影子。

到目前为止，很多企业还是没有走出人力资源六大模块，处于人力资源管理阶段。然而，这种管理方式往往存在一个问题。一方面我相信每个HR的发心都是好的，都希望企业越来越好，另一方面，在实际工作中，往往很多HR在工作的专业性和有效性方面存在分歧。很多时候，HR以为在做有效的事、在推动业务进步、在为老板分忧，而实际上他们只是在做专业的事、在制约业务的发展、甚至在给老板添乱。

所谓专业的事情，往往强调流程、制度和规范，如设计考勤制度、确定加班工资标准、制定绩效考核规则等。但这些专业操作并不一定能为企业创造价值，甚至可能存在危害。部分专业性的人力资源工作者可能会陷入管理者自我承诺升级的误区，过于坚持自己制定的机制，而忽视了企业的实际需求。此外，人力资源管理所制定的规则通常具有滞后性，难以适应不断变化的业务和人才需求。而且，专业往往意味着控制，这与当下强调和释放的时代逻辑相悖。专业的HR往往对企业的危害，因为专业，所以他懂很多概念，容易赢得老板的信任，而实际工作中他没有站在业务场景中做事，反而比不专业的HR造成更大的危害。

相比之下，有效的事情更强调目标导向，不关注过程和手段，只关注目的。例如，在绩效工具的选择上，不应纠结于KPI或OKR有没有过时，哪个更好，而应关注如何实现绩效结果。同时，要根据目标适时调整策略，灵活应对组织中出现的各种悖论。例如，当面对业绩不佳的员工想要涨工资与公司规则情况，或业务部门不愿配合人力资源部门进行人才发展工作的矛盾时，需要采用权变的方式解决，根据不同的事业部或业务场景制定不同的规则，避免生搬硬套。有效的人力资源工作应以赋能为主线，不追求控制，因为在复杂多变的环境中，控制往往难以实现。

专业的事和有效的事的区别

在人力资源管理的过程中，不同水平的人力资源工作者表现出不同的应对方式。“治病于未发”的人力资源工作者设计的规则虽然能维持企业的稳定，但难以体现其工作价值；“治病于初起”的工作者能够在问题刚出现时及时解决，但专业性不易凸显；“病发而无策”的工作者在面对人员流失、业务部门不满、业绩下滑等问题时，往往束手无策，在企业中，这类的HR目前还不在少数；而“治病于症发”的工作者则能够在问题出现明显症状时，采取有效的措施解决问题，这种能力在当前的人力资源管理中**为稀缺。人力资源工作者应不断反思自己属于哪种类型，思考自己想要成为哪种类型，以及企业期望自己成为哪种类型，因为思维和认知的转变是提升人力资源管理水平的关键。

由于人力资源管理阶段存在的局限性，20世纪80年代，美国学者戴瓦纳在《人力资源管理：一个战略观》中提出了战略人力资源管理理论。这一理论成为三支柱、工资总额管理、战略解码等方法的底层逻辑。战略人力资源管理与传统人力资源管理的区别在于目标感和整体性。目标感强调人力资源管理工作应以战略目标实现为导向，而非单纯围绕专业工作开展；整体性则关注人力资源管理各模块之间的耦合，追求系统效率和总体价值观。

在实际应用中，许多企业虽然引入了三支柱模式，但在具体实施过程中，各模块之间仍存在割裂的情况。例如，我们遇到的一家国有企业存在这样的问题：组织绩效是五级分类法，干部绩效是三级分类，这样的分类方法难以统一在一起；我们也遇到过民营企业的类似问题，一家民营企业集团绩效在年度和季度的考核结果分类也不一致。这些问题反映出企业在实施战略人力资源管理时，缺乏目标感和整体性，距离真正实现战略人力资源管理还有一定的距离。

战略人力资源管理中，战略解码、战略绩效运营等是典型的模型。我总结的华为的战略绩效经营体系是战略人力资源管理的典型范例。该体系包括BLM（业务模型）用于战略规划、BEM（业务战略执行模型）用于战略解码、OTB（高绩效组织建设），以及PBC管理者绩效合约等。在这个体系中，绩效不再是孤立的存在，而是从战略端出发，与企业的战略目标紧密相连。

三支柱模式也是战略人力资源管理的重要体现。其底层管理逻辑是以客户为中心，人力资源中心（COE）负责制定制度、确定标准、提供专业服务；人力资源共享服务中心（SSC）负责交付服务，如招聘管理系统、培训管理系统、薪酬管理系统等；人力资源业务伙伴（HRBP）则深入业务部门，了解业务需求，提供针对性的人力资源支持。

三支柱是典型的战略人力资源管理模型

然而，以客户为中心并非企业发展的状态。企业终将从“匹配”客户需求走向客户需求，匹配客户的需求其实只能够匹配客户过去的需求，匹配客户当下的需求，没办法满足客户未来的需求。也许在跟客户交流的时候，客户挺满意的。但是明天客户再想起来这事儿的时候，发现好像不是那么一回事。所以以客户为中心一定不是状态，经营人才比经营客户更为重要。因此，人力资源管理从战略人力资源管理阶段逐渐走向人力资本运营阶段。

人力资本运营的概念由20世纪60年代美国经济学家西奥多·舒尔茨提出。他认为人力资本是蕴含在人身上，并能够在企业经营中产生经济价值的知识、技能和能力。到了20世纪90年代，新人力资本理论进一步指出，人力资本比物质、货币资本具有更大的增值潜力，通过有效投资，人力资本能够持续增值，获得高于其他生产要素的投资回报率。这使得人力资源管理理念从“人是发展的工具”转变为“人是发展的目的”“人力资源是***资源”。

举个例子，在北京，去年在谈教育分流，要打造产业工人，在教育中就有了职高分流，意思是未来有一半学生可能考不上高中。而今年情况发生了转变，又开始扩招了，背后实际上与近期的宇树科技、Deepseek等公司的发展有关，会发现中国传统的高等教育体制，实际上还是培养了一批科技人才的，我们对整个教育的自信加强了，就开始加大的对人的投资。所以整个社会也从战略人力资源管理走向人力资本经营。

另一个人力资本的典型范围是华为，《华为基本法》强调人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标，同时认为对人才进行管理的能力才是企业的竞争力。这体现了华为在人力资本运营方面的理念，既注重人才的价值创造，又强调人才管理能力的重要性。

另外，海尔的张瑞敏提出的“视人为人”“人是目的，不是工具”“企业即人，企业经营目的是人的价值观”以及“人单合一”理念，也是人力资本运营的典型范式。尽管在早期，海尔的人单合一模式受到业界质疑，但随着海尔集团营收的增长和业务结构的优化，其价值逐渐得到验证。

在人力资本运营阶段，需要实现人才认知的升级，主要包括四个方面：

一是人才制胜未来，即充分认识到人才在企业发展中的关键作用，将人才工作置于首，做企业，人就是全部。

二是人力资本经营，以投资思维看待人才，舍得对人才进行投入，并且持续、长期地投资。人力资本的视角就要思考投入产出比，而不能只盯着员工的工资，人力成本和人力资本*一字之差，实则相差甚远，将人力看成资本投资，就好比在股市投资一样，会是希望投资越多，赚得越多越好。

三是人才客户化，把人才当作客户，以成就人才为目标；

四是人才造“场”，打造良好的人才生态环境，吸引更多人才。人才能够吸引前列的人才，干事创业的人能够吸引干事创业的人，同样，躺平的人吸引躺平的人，官本位的人吸引官本位的人。管理者的下属员工的样子实际就是管理者内心的投射。所以一定要人才造“场”。

为实现人力资本运营，需要关注人力资本增值、经营、启动、赋能和效能等方面。

实现人力资本经营的关注点

人力资源管理除了上述四个阶段外，还存在三种观念：普通模式、权变模式和构型模式。普通模式追求按照实践，模仿其他企业（如华为、阿里、腾讯等）的人力资源管理方式，直接套用其经验；权变模式关注人力资源管理与企业之间的良性互动，根据企业的外部环境（如战略、行业、企业规模等）调整人力资源实践；构型模式则注重人力资源各个模块之间的系统一致性，寻求“CP”，形成理想的人力资源配置。这三种观念都反对普适性和一刀切的管理模式，强调以绩效为导向，运用系统思维进行人力资源管理。研究表明，这三种人力资源管理实践对企业绩效并没有***的影响差异，关键在于企业能否将其有效实施。所以，任何一种人力资源管理，把它干好都是有价值的。

02

战略人力资源管理的新六大模块

在当今时代，人力资源管理正呈现出一些新的趋势。其中，2025年的趋势之一是HR逐步CEO化。越来越多的企业对HR的期望发生变化，不是不重视人力资源管理，而是由于更加重视，发现现有的HR难以实现企业的目标追求。因此，出现了两种现象：一是企业老板亲自管理人力资源工作；二是HR一号位开始走上企业一号位。对于HR来说，若想成长为CEO，需要成为T型HR，要懂经营、善管理、明人性、活人性。首先要精通专业知识（这是T字的竖），专业性包括激励机制、文化、组织变革、干部与人才管理等，也就是下文要讲到的人力资源新六大模块内容。T字的纵向做长之后，还要把上面的横向左右延伸，但纵向的竖没有做好，两边的横做得再好，只能是个万金油、交际大师，没有意义。

基于对人力资源管理发展趋势的理解，我们提出人力资源新六大模块的概念。这六大模块围绕组织能力五星模型（战略、组织、人才、文化、机制）构建，包括战略绩效经营体系、基于增量的全员合伙激励机制、组织发展到组织效能铁三角管理循环、人才供应链协同与人才生态打造、训战结合的干部与人才发展机制、凝心聚力的价值观塑造工程。以下对这六大模块进行详细阐述：

***个模块是组织发展到组织效能铁三角管理循环。在组织管理中，传统的关注点往往是部门设置和岗位职责梳理，但真正的组织管理在于提升组织效能。组织效能的提升是组织发展的目标追求，其运行载体包括分权和分责两个关键维度。很多单位把分则做得很细，但运行载体中首先要关注的应是分权，在分权方面，涉及治理结构和管控模式。治理结构如企业的三会一层或四会一层，是企业权力分配的重要体现。例如，2019年华为在消费者BG成立董事会，这一举措就是为了更好地应对C端业务的快速变化，将权限下放，属于治理结构的调整。管控模式则包括财务管控、运营管控、战略管控等多种形式，以及它们之间的组合。分责则涵盖组织架构、内部结构和流程权责等内容。组织架构反映企业的业务格局，如华为在2020 - 2024年逐渐形成5 + 1的业务格局，其组织架构也随之不断调整。在组织能力提升方面，还涉及组织诊断和组织变革，通过不断地诊断和变革，推动组织持续发展。组织效能的铁三角由对标与评价、改进、提升三个环节构成，形成螺旋式上升的循环，不断优化组织效能。

组织发展到组织效能铁三角管理循环

第二个模块是战略绩效经营体系。该体系从战略共识、战略解码、经营计划与经营分析、组织绩效、干部述职与干部绩效、个人绩效等多个环节，构建起PDCA循环。其中，战略共识会、战略解码会、经营分析会、干部述职会这四大会议是战略绩效经营体系的维度。通过这些会议，确保企业的战略目标能够有效分解和落实到各个层面，实现从战略到执行的有效衔接。

四大会议体系

第三个模块是人才供应链协同与人才生态打造。这一模块突破了传统招聘的局限，从人才标准、人才规划、人才盘点、人才招聘、内部人才市场、雇主品牌建设、人才治理、人才生态等多个维度构建人才供应链管理体系。有了明确的人才标准后，企业可以进行人才规划和盘点，明确人才需求。人才需求的满足既包括外部人才的招募和甄选，也涉及内部人才市场的开发。同时，注重雇主品牌建设，提升企业在人才市场的吸引力。在人才治理方面，不同的企业有不同的实践方式。例如，国有企业中党组织参与人才管理，华为在干部选拔时采用三权分立的方式，还有些企业针对科技人才设立科技特区并下放人事权等，这些都是人才治理的体现。人才生态则涵盖了内部人才和外部人才，不仅包括劳动契约，还涉及价值契约，在时间和空间上具有泛在性。例如，国有企业与地方进行人才轮动，民营企业与高校合作共建实验室，以及企业员工在产业链上下游上班，比如采购人员在供应商产线里工作，以确保保供，赋能供应商，这些都属于人才生态的范畴。像美团的外卖员、滴滴的司机，他们与企业的关系不同于传统的雇佣关系，体现了人才生态的新形态。

人才供应链协同与人才生态打造

第四个模块是基于增量的全员合伙激励机制。在薪酬管理方面，不再**局限于传统的薪点表、市场薪酬对标等内容，而是更加注重工资总额、组织绩效、中高管薪酬、员工薪酬、个人绩效、发展通道等物质激励六要素。同时，更多的关注如何建立基于增量的薪酬内部分配机制。引入超额利润分享、虚拟股权和虚拟股权饱和配股、真实股权员工持股金激励机制等，确保全员共创、全员合伙、全员分享。在国有企业中，虽然存在工资总额的封顶值限制，如20%或24%，但其本质也是功效挂钩，业绩越好，工资增长的可能性越大。这种激励机制的变革，使薪酬分配不再**是简单的发钱，而是成为推动企业发展和员工激励的重要手段。

基于增量的全员合理激励机制

第五个模块是训战结合的干部与人才发展机制。培训的目的在于提高人员的能力，使其具备打胜仗的能力。训战结合的干部与人才发展机制包括人才标准、人才规划、人才盘点、后备队伍建设、企业大学、学习地图、人才地图、人才发现、人才培养、人才发展、职业生涯规划等多个方面。该机制强调培训与实践相结合，通过一系列的专项计划和培养方式，如晋升计划、后备计划、轮岗计划、备岗计划、导师制、行动学习、知识培训等，提升人才的能力和素质。需要注意的是，这里的人才标准、人才规划、人才盘点与招聘模块存在耦合关系，体现了人力资源管理各环节之间的紧密联系。

第六个模块是凝心聚力的价值观塑造工程。在当今企业管理中，文化与人力资源管理的结合越来越紧密。例如，华为在价值观传承过程中，人力资源管理发挥了重要作用；许多外资企业也将文化管理纳入人力资源部的工作范畴。做文化**怕出现文化特质与文化手册、干部与员工、说与做“两张皮”的现象。过去，企业文化往往过于追求企业家和高管团队的系统思考，属于典型的科层制集权型文化模式。而在当下的平权时代，文化的作用应是凝心聚力，启动个体价值。因此，文化要向下发展，与人力资源管理深度融合，在招聘甄选、选拔、考评、激励等各个环节强化文化的作用。文化不仅要存在于人们的心中和脑中，更要体现在日常行为中。文化本身也是一种强有力的激励手段，通过理念传播、落地机制建设、正式渠道宣传推广、干部示范标化树立、荣誉体系构建等方式，塑造积极向上的企业文化。

这六大模块各自包含一些内部子模块，罗列如下，大家可以进一步探讨、补充：

组织发展到组织效能铁三角管理循环模块包括组织效能和人效管理、治理结构完善、管控模式确定、架构&结构&岗位&职责梳理和细化、流程梳理和优化、组织能力管理、组织诊断、组织变革管理等。

战略绩效经营体系模块涵盖战略复盘和共识会、战略解码、经营计划与经营分析管理体系、组织绩效、干部述职和干部绩效、个人绩效、绩效沟通与辅导、绩效领导力工程等。

人才供应链协同与人才生态打造模块包含素质模型和任职资格标准、人才队伍规划、人才队伍盘点、人才地图、招聘体系、内部人才市场、雇主品牌建设、人才治理、人才汰换、人才生态运营等。

基于增量的全员合伙激励机制薪酬管理体系模块包括薪酬质询、工资总额、超额利润分享、岗位分红、项目分红、专项奖励计划、虚拟股权激励、期权和股权激励合伙人计划、非物质激励等。

训战结合的干部人才发展体系模块包括人才档案、素质模型与胜任力标准、干部人才盘点、干部人才规划、干部竞聘、后备队伍建设、企业大学、学习地图、人才地图、干部人才发现、干部人才培养、干部人才发展、职业生涯规划、干部监察、干部退出等。

凝心聚力的价值观塑造工程包括文化理念，文化落地规划、文化建设活动、奋斗者工程、荣誉体系评选、案例集、价值观评价、文化审计等。